“杠桿思維”是創業、守業中重要的思維模式，它是我們夯實基本功后實現快速復制的重要手段。我們基本可以將“杠桿”分為：人才杠桿、資金杠桿、資源杠桿。其底層邏輯都是謀局者以“財散人聚”的“共利”思維模式實現品牌的社會化，其直接表現便是品牌的規模化擴張。
在連鎖領域，直營轉型加盟是撬動擴張杠桿的眾多綜合方式中的一種，在中國全部萬店以上的品牌均為連鎖加盟模式或采用了類似撬動杠桿的手段，似乎實現規模化與實現品牌杠桿化有著必然的聯系。
但我們到底如何轉型加盟？做個協議、拍個抖音、參加展會就可以了？顯然不是。
頭圖來源：攝圖網
我想最關鍵的三個要素是：
盈利模型是關鍵、組織再造是本質、撬動人心是長遠
下面我們一一討論：
門店的盈利模型搭建底層是對賽道的選擇和對成本的測算。這是至關重要的一步，這一步直接決定了未來的門店能夠擴張的最上限和能夠盈利的天花板。而更好的盈利模型、更強的盈利能力顯然也讓門店具備了更廣的選址空間和容錯空間，加盟商生存能力更強。
1、大賽道。
選擇大賽道底層是選擇更廣闊的消費人群，滿足更廣的消費需求，時下隨著人們獲取食物的手段更加多樣多樣、食物種類更加豐富，零食化、小吃化、小份化是優質品類大賽道的主流趨勢，消費者消費無壓力，經營者加工更簡單。
△小份、小吃是品類發展的大趨勢，數據來源：美團
2、廣場景。
選擇廣場景的底層邏輯是讓品牌獲得更強的市場適配性，更廣的選址空間、更廣的經營時段空間、更廣的人群消費空間。這其中值得關注的一類模式是：手拿走食。如今幾乎全部萬店以上的餐飲巨頭，全部是“無餐具品類”，絕味鴨脖、正新雞排、華萊士、蜜雪冰城，無一使用餐具。麥當勞、肯德基、賽百味更是無餐具的餐飲霸主，這極大擴展了人們就餐的空間、極大降低了人們就餐的難度，同時，無餐具也更容易吸引兒童，實現更廣的人群適配。
△物美價廉是永恒的需求，數據來源：美團
3、低成本。
低成本的核心是基于優質品類，品牌可以設計出一套高效的盈利模型，如正新雞排、蜜雪冰城，都在品類選擇上規避了高成本的食材、且從全國角度不會出現供給困難，原材料全國整體出貨量足夠大，為更高毛利騰出了空間，同時由于品類制作過程簡單易上手，無需大的后廚空間、無需更多后廚設備，同時由于均是“手拿走食”其無需堂食空間進一步壓低了房租的占比。
我們到底要賺什么錢？我們如何與加盟商共利？這直接決定了長期看來加盟商是否能和品牌走的長遠。實踐證明，越是追求短期收益的加盟主品牌，其品牌生命周期越短。
加盟主可以盈利的方向有很多，短期如加盟費（品牌授權費）、保證金、設備采購服務費、裝修工程服務費，長期收入如權利金（一般為5%）、廣告金（一般為4%）、供應鏈服務費、設備租賃費（為降低加盟商一次性投入成本而進行設備長期租賃）、代管分潤等等。從加盟巨頭的收入占比來看，長期收入定是優質加盟主品牌的最主要收入來源，也是加盟商最樂見看到的共利生存方式，這一比例至少高于65%以上為最佳。加盟主、加盟商由此達到同利同欲的共生狀態，良性循環。
△主流加盟品牌店均投資金額，數據來源：美團
從加盟商回本周期來看，一般而言，加盟商往往希望能夠在經營開鋪后16-24個月內回本，在這一回本周期內的加盟模型往往更受加盟者青睞。如可被壓縮至16個月以內則更優，但這也對門店盈利模型、門店選址模型提出了更高效及更準確的要求，往往不易達到。
清華大學之所以是中國最頂級的高等學府，原因并不是因為清華大學每個專業都是全國最強，而是清華大學本身就在一開始篩選了一批全國最優秀的學子。極端地說，即使這些優秀學子大學四年自學成才，畢業后的能力也將遠超同齡平均水平。
所以構建加盟者模型的本質顯然是構建一套“基于加盟門店盈利模型的篩選機制”。
1、控制預期。
控制預期其實是加盟者模型搭建中最為關鍵的一個指導思想，無論是加盟主對加盟商的預期過高還是加盟商對加盟主的預期過高，都將為后續可能的糾紛與官司埋下伏筆。
從加盟主嚴選加盟者角度而言，我們可以從財產情況來判斷加盟商的抗風險能力、從預期情況來判斷加盟商預期是否匹配盈利模型、從社會面背調情況來判斷加盟商是否有違約風險等。
簡單而言可以歸結為11不要：高負債不要、家庭負擔重不要、親屬不支持不要、期待過高不要、媒體律師不要、跨地域創業不要、生意涉獵過多不要、想躺贏發財不要、著裝邋遢不要、有違約記錄不要、有犯罪前科不要。
2、從員工與老客人開始。
往往前10個加盟商決定了未來長期加盟主品牌是否可以穩定運營，也可判斷整個加盟模型是否可以跑通，所以早期的加盟商往往更需要相互的信賴、相互的理解包容，這時最佳的選擇必然是直營體系下的老員工以及一直以來的老客人，這些伙伴的容錯能力更強、對品牌的忠誠度更高，更容易在前10家門店的創立過程中與公司同利同欲，共創新模式。
加盟法務合規是直營轉加盟的主要條件，其主要適用的法律法規有如下三部：
《商業特許經營管理條例》
《商業特許經營信息披露管理辦法》
《商業特許經營備案管理辦法》
1、兩店一年。這一規定是指，加盟主所放加盟的品牌擁有兩家或兩家以上的直營門店且持續經營超過1年。其中對直營門店的定義是指由特許人擁有的店鋪包括全資擁有和控股擁有的門店，且直營店與特許人應屬同一品牌、同一業務性質。
2、商業特許經營備案。對加盟主品牌來說，加盟主應在首次訂立加盟合同之日起15日內向商務主管部門備案，如未能備案的一經發現將被處以1-10萬元不等的處罰金。
除了兩店一年與備案的硬性規定外，在加盟合同的撰寫中，也需要注意設置“反悔期”。且要關注不得使用公司以外的主體開放加盟，同時需在定立特許經營合同之日前至少30天根據《商業特許經營管理條例》第二十三條進行重大信息披露，這三點往往很容被經營失敗的加盟商利用用以對加盟主進行法律訴訟，以達到退還加盟費的目的。
加盟組織再造在我看來是全部加盟模式設計中對企業經營成敗影響最大、對加盟模式是否能夠成功影響最大的關鍵要素。
傳統直營管理結構往往是典型的正金字塔型組織，管理模式是典型的一把手政治，老板大筆一揮，全軍便可傾巢出動。但顯然當終端由直營變為加盟以后，這種號令方式只會遭到加盟商的反感甚至抵制。
特許加盟模式的建立底層實在契約的基礎上設立的經營組織，其核心是靠“約定”來紐帶總部與加盟商。此時在組織結構上，加盟組織與直營組織最大的不同是加盟組織是一種“倒金字塔”型的組織，總部的最大的職能是服務加盟商，而非號令加盟商。這一改變徹底顛覆了原有組織中的行為方式甚至溝通方式。
往往成功的加盟主品牌，加盟商才是企業發展的最大動力。麥當勞的王牌產品巨無霸，便是麥當勞在底特律的加盟商創新出的產品，以此滿足饑餓工人們對快速吃飽一餐的需求，而這一產品至今已風靡50年，成為麥當勞最成功的的產品。
顯然，組織再造后的加盟組織需要圍繞加盟商服務重構經營生態，最終煥發加盟商的經營能動性，實現經營創新的不斷突破。
擁有標準化且高效的經營流程是一個加盟品牌最最需要具備的基本功。且這一標準與流程需要根據市場的變化不斷變化。
流程再造的底層是實現經營效率的提升，其中最關鍵的思維是“流程的有效”，將流程的出現、執行與經營業績的提升進行有效連接、去除無效的沒有圍繞核心目標的流程動作。最終變“有效”為“高效”。
透過高效的流程建立，再建立高效的培訓體系、督導體系，以對流程的高效運營輔以保障，最終形成完整的閉環。
在這其中值得思考的是培訓體系的建立，往往我們在建立企業培訓體系的時候習慣性會建立一套自上而下無法形成閉環的“宣貫”體系，但事實上，這類培訓體系隨著時間的推移會逐漸成為企業經營的雞肋。但如果反過來思考，將企業內的培訓變成一種自下而上的創新機制，用以傳導來自“聽得見炮火”的伙伴每天的創新，這或許更能激發組織的內在動能，真正達到培訓的自我循環，這一點或許值得我們共同思考…
招商往往是轉型加盟后加盟主最容易焦慮的問題。砸廣告、請明星、拍抖音、參展會已經成為加盟主尋找加盟流量的標配動作。
相比抖音、快手和快招平臺，其實門店流量才是第一有效渠道。前者往往很容易過高的提升加盟商預期，最終導致加盟商實際經營與此前宣傳不符，輕則關店倒逼，重則觸犯《廣告法》繳納重金罰款。而門店流量作為品牌的自然流量，天然控制了加盟者的預期，同時，相比廣告渠道主動找加盟者，門店流量更多是加盟者主動上門咨詢，這“第一步”的不同也將導致后續合作效果不同。
與加盟者模型打造邏輯相同，早期的加盟者以老店客人、直營老員工為主最為穩妥，同時，為了確保第一批加盟的成功，更可以將熟店轉讓作為最早一批加盟者加盟的主要方式，這將進一步提高早期加盟門店的成活率。
△首次加盟者往往失敗率更高，數據來源：《中國餐飲加盟白皮書》
總之，直營門店的好生意，才是招商流量的最好來源。直營門店生意不佳，廣告砸的越多，起到的效果便越負面。
從加盟商的最終目的出發，加盟一個品牌為的就是“賺錢”。顯然，加盟服務體系的建設也一定是圍繞加盟商盈利來進行，做到力出一孔。
△加盟服務是加盟商選擇加盟品牌的重要要素，數據來源：《中國餐飲加盟白皮書》
首先，在加盟商選址之時，加盟主品牌便需做好該加盟門店的盈利模型測算，這一模型測算及后期對該模型的不斷調整應該成為未來管理這家加盟門店的重要遵循。
所以加盟服務的第一步是能夠首先幫助加盟商檢測門店盈利情況，預判可能發生的經營問題，并對即將發生的問題提前找到解決方案，并與加盟商一道嚴格執行。
大部分加盟后服務都只做“馬后炮”，出了問題再派人去督導，甚至更多加盟品牌連這一步都很難做到。這都將埋下加盟商對加盟主不滿的種子，最終爆發成雙方之間的糾紛危機。
當然，這也顯然需要一套非常完善的經營檢測系統，同時，輔以線上營運督導功能實現線上對門店營運細節的事實把控，加之對經營數據的分析，最終便可實現最有效的加盟者服務體系。
△還有更多加盟服務值得探索
如今，加盟顯然已經成為一門“科學”，搭建加盟體系正如為一棟屋子搭建鋼筋骨架。將功夫用在模式搭建之時，總好于將時間用在問題出現之后。
當然，在一切的開端直營掌柜們依然需要衡量自身的“心態”，加盟本質仍然是一種撬動杠桿的“讓利”行為，其對組織的考驗、對心態的考驗遠遠嚴于直營模式。
疫情之下，更多餐飲企業選擇以加盟來撬動資金杠桿，繼續實現品牌的擴張，或許在此之前“深度思考比勤奮更重要”。
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大會公眾號
發布時間：2022.05.23
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