據英國媒體3月4日消息，高盛集團旗下資產管理部門正競購三明治連鎖品牌賽百味Subway。賽百味已以約100億美元的價格掛牌出售，競購者還有貝恩資本(Bain Capital)、TPG和TDR資本（TDR Capital）。
1月，就有媒體引用知情人消息，稱賽百味已聘請顧問來探討出售事宜，預計吸引企業買家和私募股權公司，估值可能超過100億美元，當時還處于初期階段。2月，賽百味證實了消息，稱股東考慮出售公司，已聘請摩根大通（JP Morgan)擔任顧問。
賽百味由弗雷德·德盧卡（Fred DeLuca）和彼得·巴克（Peter Buck）合伙經營而來。1965年-2021年，這對性格迥異的搭檔幾乎合伙了一生，一個有野心、親歷親為，一個內斂、僅出現在董事會，兩個家族的賽百味如今是餐飲業最大的私營企業之一。
近年來的出售猜測伴隨兩位創始人故去而起。2015年，67歲、一直在活躍在臺前的德盧卡病逝；2021年11月，90歲、寡言的出資人及慈善家巴克博士去世。
德盧卡病逝前后，賽百味早年經營中埋下的隱患逐漸顯露，銷售下滑、關店裁員、加盟商叫苦不迭。目前領導3.7萬家賽百味餐廳的是外部經理人約翰·奇德西（John Chidsey），正在執行翻新菜單等整頓措施。2023年初，賽百味宣布2022年的銷售超出了預期，已經連續八個季度實現同店銷售正增長。
1965
1965年，美國康涅狄格州的一次燒烤聚會上，17歲的少年弗雷德·德盧卡（Fred DeLuca）問家族友人、34歲的彼得·巴克（Peter Buck）能否幫他支付大學學費。
少年德盧卡當時高中畢業、在五金店打工，他想學醫，但學歷不高的工人父母支付不起學費。巴克是哥倫比亞大學物理學博士，那時在為核電站、核潛艇做高級計算工作。
博士愿意支持少年，以商業合作的形式——他出資1000美元，成立一家餐廳，由少年來經營。
幾個月后，布里奇波特市中心有了一間小店Pete's Super Submarines，這是日后擁有數萬家門店的賽百味Subway最初的樣子。
做意式三明治是巴克博士的主意，他對緬因州的一家意大利餐廳念念不忘，想開一家類似的餐廳。
1965年8月28日開業的第一天，小店售價49-69美分的三明治賣出去了312個，這一天的銷售額夠支付房租了，德盧卡以每月165美元的價格租來的小店。但直到1980年、兩人合伙了15年之后，他們的生意才真正賺到錢。
這期間的1968年，小店改名為Subway；1971年，德盧卡從心理學專業畢業；1974年，他們開始采用特許經營模式，這是日后成功的關鍵因素，那時他們擁有16家店；1978年，賽百味開設了第100家店，1987年有了1000家店。
80年代到2000年初期，賽百味急速擴張，成為全球門店數最多的快餐連鎖品牌。
版圖擴大如此之快速，一個主要的原因是賽百味門檻低，啟動資金成本僅為11.6-26.3萬美元，而開一家麥當勞的投入在100萬美元以上。低門檻有補充條件，早年加盟商要交出銷售額的8%（之后有所提高）以及其他一些費用。
賽百味從加盟商手里賺錢，更多的商店意味著更高的利潤。1990年，賽百味開設了第5000家餐廳，加油站、便利店內都有賽百味。2002年，賽百味門店數超越麥當勞，成為最大的連鎖餐廳品牌；但擴張方式太過粗狂，加盟商們抱怨彼此在同一區域開店、很難賺到錢。
相當一部分賽百味店主是個人或家庭，包括英語水平不高的移民家庭；而麥當勞、漢堡王的店主許多是大集團、投資公司。至今，賽百味的體系仍保留著這一特征，在100多個國家的3.7萬多家餐廳背后，是2萬多名大小企業主，平均擁有不足2家店；而麥當勞在中國區的合作伙伴是中信及凱雷。
鐵腕
德盧卡偏愛數字增長，幾十年里，他對賽百味保持著鐵腕控制，直到1990年有5000家餐廳時，他還一直堅持親自簽署所有支票。
90年代，加盟商開始抱怨德盧卡優先考慮增長，而不是對開發、運營來長期投資。他們的特許經營協議在1998年時被一位律師批評為“我讀過300多份特許經營協議，賽百味是最糟糕的一份。”
“半人半神”的德盧卡緊緊控制著公司運營，周圍是又愛又怕他的員工，公司幾十年里都有著“大家庭”式的氛圍。最早期的很多加盟商是家族朋友，管理層中也有家庭成員。德盧卡的妹妹蘇珊娜（Suzanne）從7歲起，就被媽媽帶著在餐廳長大，小時候切橄欖、長大后領導研發團隊，并在德盧卡去世后繼任CEO。德盧卡妻子在80年代從賽百味退休、回歸家庭。
多年后，德盧卡的兒媳回憶，2005年他們舉行婚禮時，200名賓客中可能有150人與賽百味的生意有關。
如果兒媳在有機食品超市Whole Foods買東西，德盧卡會批評這是浪費。德盧卡出了名的節儉，曾有商業伙伴回憶，2000年代初期，他沒看價簽就試穿了一套西裝，得知要450美元時，德盧卡的反應就像有人要朝他開槍。而那時他多有錢呢，曾有銀行業關系人士在證詞中回憶，2000年代初期的每一天，僅特許權使用費，德盧卡就能入賬100萬美元。
私營企業+鐵腕領導，公司管理中有了讓人費解的一面。
2000年，賽百味員工收到了新年日歷，畫面是德盧卡等高管的赤膊照片，背景有辦公室、浴室，這些中年男人擺出各種姿態，多少有些超越職場禮貌警戒線，尷尬極了……
另一位創始人、核物理學家巴克博士，在70年代賽百味轉向特許經營后就變成“沉默的所有者”，保留了董事會席位、但在公司總部沒有辦公室；享受著富有但平靜的生活，開著很舊的車子、每周光顧幾次賽百味餐廳，街上沒什么人認識他。
退休后，巴克博士把精力花在慈善事業上，曾向博物館捐贈一顆罕見的紅寶石、23.1克拉，紀念故去的妻子；慷慨地為醫院捐贈建筑；他的信托在緬因州擁有超過120萬英畝的林地。
關店
賽百味從未上市，可以不公布經營數據，來自行業數據公司Technomic的報告可做參考。（賽百味沒有證實或否認Technomic的數據。）
該機構統計，賽百味全球的銷售額在2012年達到頂峰180億美元，此后增長軌跡轉向。2015-2016年德盧卡病逝前后，賽百味高峰期有4.46萬家店，其中2萬多家在美國。2016年，賽百味在美國關閉的門店數首次超過新開門店數，美國市場銷售額從上年的115億美元降至113億美元；賽百味全球門店數減少了359家。
到了2018年和2019年，賽百味在全球關店數量都超過了1000家，美國市場銷售額回落到100億美元出頭。2020年疫情期間，賽百味在美國市場的銷售額跌至83億美元。
2021年情況好轉不少：在全球擁有3.7萬家店，雖然低于2016年的4.46萬家不少，但系統銷售額回暖至147億美元。其中美國市場銷售額從83億美元回暖至94億美元。
這十年間數據起伏的背后，是賽百味經歷了權力更迭，新的競爭環境下舊模式成了桎梏。
德盧卡癡迷于門店數最大化，他做到了，但小店主很難受。新口味的競爭對手崛起，太多家賽百味沒能爭取到增量消費者，反而在內部形成競爭、相互蠶食利潤。于是，加盟商退出。賽百味建設會員體系及數字銷售渠道，也稍晚于同行。
2013年6月，在與加盟商見面時，德盧卡在被急救后診斷出白血病。他任命了妹妹蘇珊娜（Suzanne Greco）負責運營、向他匯報。2015年，德盧卡病逝，妹妹正式成為CEO，她主導了改革，包括品牌升級、門店更新、采用更鮮艷的色調，對以健康為賣點的產品打折促銷。2018年，似乎不太適合挑大梁的蘇珊娜退休下臺，離開工作了45年的自家公司。
這期間，巴克、德盧卡妻子和兒子曾嘗試幫忙重組公司，但沒能扭轉局面。德盧卡的長期女友還對遺產分配有異議，提出索賠、最終和解。
公司前途搖搖欲墜之時，約翰·奇德西（John Chidsey）來了。
改變
2019年11月，賽百味聘請了漢堡王前CEO奇德西，他是第一位來自外部的CEO。奇德西職業生涯最為行業銘記的一件事，是2000年代初期領導漢堡王，并在2010年將其出售給3G Capital，在此過程中他主導了削減成本。
特殊的節點、特殊的人物，他到來之后，賽百味出售猜測驟起。
在賽百味，奇德西關閉部分門店、重組運營、更新菜單、修復早前受損的品質聲譽，還有意料之中的——裁員。2020年2月、5月、9月，賽百味三次裁員，總部員工人數從2020年初的1200人減少到約700人，降幅40%。
2021年，改革延伸到外部。賽百味向加盟商提出新的協議，比之前的協議嚴格，包括允許賽百味掌控營業時間，要求加盟商參與促銷，禁止他們對賽百味發表負面評論；可能會要求加盟是自費投資和實施新數字計劃；商店中帶有Subway名稱的任何東西，如家具和裝飾品，在加盟商結業時仍將是賽百味的財產。
這份協議發出之前，本來是一群加盟商聯合發布公開信，希望賽百味幫助解決經營問題、降低抽成至4.5%。新協議顯然不是加盟商想要的，但如果加盟商不接受、繼續履行舊協議，以后得支付10%的費用；如果接受新協議，費率是8%。
奇德西在賽百味的策略和早年在漢堡王有相似之處：削減成本、吸引顧客進入餐廳，但疏遠與加盟商關系。判斷策略是好是壞，得取決于從誰的角度出發，企業所有者角度來看，警報在解除——2021年賽百味的全球銷售額比上年增長了近 20%，在美國市場的單店平均銷售額達到2014年以來的最高水平。
奇德西的規劃里要做許多事情：美國業務趨于平穩，要向海外擴張，2022年是個節點，賽百味希望重獲增長；投資基礎設施以增加數字銷售，無論是第三方合作還是自營外賣，免下車服務；在男性顧客之外，想辦法吸引女士及兒童消費；用三四年的時間，修正因供應鏈落后帶來的各種問題；菜單上增加新肉類、定制漢堡；許多加盟商只有一兩家店，未來要增加中大型運營商比例，這一占比在2022年一季度僅有16%，未來三五年可能會達到20%-30%。
如果這次賽百味成功出售，那將是另外一個故事。
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大會公眾號
發布時間：2023.03.07
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