“門店眾籌、員工合伙、直營管理“的華萊士”合作連鎖模式“，成為它疫情三年新增8000+門店的內驅動密碼？
2019年年底，華萊士門店達到12000+家，超過6534家肯德基與3383家麥當勞在大陸門店的數量總和。
疫情發生的2020年上半年，華萊士仍在半年時間里開出了2000+門店。如今，疫情持續三年，華萊士門店突破2萬家。
疫情三年，新增了8000多家門店，華萊士的“抗體”是怎么來的？
華萊士不是“加盟模式”，也不是“直營模式”，而是以“門店眾籌、員工合伙、直營管理”為核心的“合作連鎖模式”。
這個模式怎么來的？不斷碰壁，調整出來的。
2001年，在福州師范大學門口，第一家華萊士以“山寨肯德基”的形式誕生。
當時，華萊士目標很明確，就是“截胡”，趁著肯德基、麥當勞還沒向二三線城市擴張，模仿它們的產品和經營模式，搶先占領下沉市場。
結果事與愿違。低迷的市場反饋逼得華萊士只能迅速轉型。最后，還是用親民的“平價促銷戰略”，開始站穩腳跟。
但是，讓華萊士做大的，還是獨特的經營模式。
跟大多數企業一樣，擴張時期的華萊士最初也曾試水加盟、直營等方式“跑馬圈地”，但效果并不理想。
比如，開放加盟門店雖然省時省力，但很多門店由于經營管理不夠專業，導致盈利弱，存活率低。而傳統直營對資金要求高，速度慢、管理成本高，都不現實。
事實上，直到2022年，選直營連鎖，還是選加盟連鎖，仍然是一些餐飲人的選擇難題。很多人困于道德or利益。
華萊士最新的品牌推廣，源自官微
而華萊士在屢次碰壁后，最終摸索總結出一套全新的“合作連鎖”模式。核心就是以“門店眾籌、員工合伙、直營管理”。
“合作連鎖”模式解決了很多管理痛點。
其本質就是通過參與者的利益最大化，從而實現成本最低、效率最高、品質最佳。這和海底撈的“連住利益,鎖住管理”殊途同歸。
因此，抗風險能力特別強。（海底撈集中關店300家，是戰略決策失誤。）
餐飲經營有三大成本：租金成本、人工成本、食材成本。（現在是四大成本，新增了外賣流量成本。）
從幾大核心成本端看華萊士“合作連鎖”模式，競爭力優勢非常明顯。
首先，實現了人工成本最優。
華萊士“合作連鎖”模式嚴格規定：個人不允許100%占股，每個人的股份也不能超過單店40%，且剩下的股份需要分散到其他員工手中。
這樣一來，華萊士的每個門店便不為一人獨有，而是由一個團隊構成。
其中，華萊士每個店店長可享受優先投資入股權，員工可靈活投資，入股2.5%～40%不等。
“合作連鎖”模式下，員工提升了收入，主人翁意識增強，表面上大家各司其職，并無區別，但因為有了合伙制的約束，大家利益一致，風險分攤，可以更專心為同一個目標努力奮斗。
同時員工在經歷了從打工者到合作者的角色轉變后，自然會提升對企業的認同感，會主動提升工作積極性。 當工作變成了打拼事業，一家新店很快便能走上正軌。
華萊士的福州模式，源自餐飲o2o
其次，從租金成本來看，幾乎無負擔。
餐飲業人力成本和店鋪租金占到收入的三成及以上，因疫情停業期間，這兩項費用給企業帶來巨大壓力。
因此，大量餐飲的最佳求生策略就是直接“減免房租”，呼喚“好房東”。但這又引發另一個難題：房東如果有房貸怎么辦？
而華萊士“合作連鎖”模式的高明之處，就是用門店眾籌方式，整合了眾多資源。其中分為對內眾籌和對外眾籌。
——對內眾籌，將公司高管、核心店長及員工變為“同路人”，即從雇傭關系，轉變成合伙關系。
——對外眾籌，將供應商、門店房東以及其他利益相關者納入眾籌對象。如華萊士參股的上游供應鏈企業達8～10家。
這種把“房東”都變成合伙人的玩法，就是在風險未發生時，就設計了“利益共享，風險共擔”的共同體。當風險來臨時，門店上下游共同承擔。
最后，從食材成本看，實現了品質最佳成本最優。
華萊士憑借“合作連鎖”模式，實現了快速擴展。20多年時間，門店突破2萬家。
龐大的門店數量，實現了規模杠桿，撬動了供應鏈成本的最優。
現在的華萊士，依托背后的強大資源，已經成為一個龐大的供貨管理平臺，被比喻成“做批發生意的”，把凍品、干貨、餐廚具、包裝等賣給華萊士各門店。
簡單復盤華萊士，我們可以看到，餐飲經營的長久之計，還是要降低三大成本。否則，缺少有效的方法，“長期主義”只能是黃粱一夢。
《什么值得加盟》堅持獨立的觀察和獨家的解讀。
我們不黑也不吹華萊士，更不會去“神化”華萊士的“合作連鎖”模式。
這種模式，現在甚至有個專有名稱——福建模式，跟其他福建品牌抱團，經過了市場沉浮的考驗。
而正如你所看到的，我們從“三大成本”去解讀，就是清晰地表達華萊士“合作連鎖”模式的合理性。
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大會公眾號
發布時間：2022.06.02
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