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海底撈在應(yīng)對(duì)疫情的大量部署中，圍繞著兩個(gè)主線：一個(gè)是員工，另一個(gè)是顧客。人，才是海底撈最為關(guān)注的。

“釋放善意不是因?yàn)槲覀儫o能,而是我們的生存之道。”

5月27日在中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的一次閉門分享中，海底撈人力資源總監(jiān)兼首席信息官邵志東引述了這樣一句話來形容海底撈在應(yīng)對(duì)疫情時(shí)的底層心態(tài)，那就是一切圍繞顧客、盡己所能服務(wù)顧客、持續(xù)保持與顧客“鏈接”。

△海底撈人力資源總監(jiān)、首席信息管理邵志東

危機(jī)之下，往往更能展現(xiàn)一個(gè)企業(yè)家對(duì)自身企業(yè)定位與行為方式的深度思考，往往更能展現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的“底色”與基本面是否強(qiáng)大與從容。

脫開財(cái)報(bào)中對(duì)盈虧、門店數(shù)、品牌戰(zhàn)略的硬核表達(dá)。今天，我們來看看一個(gè)真正在一線應(yīng)對(duì)疫情的海底撈到底是如何做的。

01.改變心態(tài)才是關(guān)鍵

2018年海底撈上市，2年后疫情爆發(fā)，手握20億上市募資額的海底撈財(cái)大氣粗。在疫情剛開始的1個(gè)月，海底撈讓員工在宿舍休息，每日安排運(yùn)動(dòng)、健身，那一時(shí)期的海底撈管理層和幾乎所有餐飲人一樣，并沒有意識(shí)到這次疫情的嚴(yán)峻，擴(kuò)張計(jì)劃、拓店方案依然被擺在臺(tái)面沒有被修改。

直到幾個(gè)月后，疫情完全沒有結(jié)束的意思，海底撈管理層才意識(shí)到問題的嚴(yán)重性。邵志東回憶最早的一段時(shí)間，“疫情”成了一切的理由：

“疫情變成了一個(gè)鍋，百試百靈，大家都接受了疫情是個(gè)鍋。大家遇到問題就躺平了。”

在一次次的會(huì)議中，一但要解決的問題遇到了“疫情”，似乎就很難再往下討論。于是，海底撈逐漸意識(shí)到，面對(duì)疫情，真正要解決的不是事態(tài)的問題，而是心態(tài)的問題，團(tuán)隊(duì)上下如何看待疫情，決定了我們最終將如何度過疫情。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

02.明確變與不變

于是海底撈內(nèi)部開始一場(chǎng)認(rèn)真的區(qū)變：對(duì)于這次疫情帶來的影響，我們到底該變什么？到底不該變什么？

海底撈的結(jié)論是這樣的：

變的首先是外部的環(huán)境，市場(chǎng)環(huán)境變了、人們的消費(fèi)習(xí)慣變了，人們無法走出家門暢快的購(gòu)物、無法隨時(shí)都可以去堂食就餐，人們更習(xí)慣線上解決一切需求。這就倒逼海底撈必須做出改變。

而不變的一定是海底撈的內(nèi)核：

雙手改變命運(yùn)的價(jià)值觀不能變！

師徒制、家族制的管理方式不能變！

連住利益鎖住管理的方向不能變！

因?yàn)檫@些都是海底撈創(chuàng)業(yè)28年以來穿越數(shù)次周期后得到的寶貴精神內(nèi)核，也是驅(qū)動(dòng)疫情之下心態(tài)改變的企業(yè)底層性格。

在確認(rèn)什么可以變、什么不可以變之后，依仗強(qiáng)大的“一線”能力，海底撈開啟了一系列與疫情的拉鋸戰(zhàn)。

03.讓一線成為主角

到底誰(shuí)在主導(dǎo)海底撈應(yīng)對(duì)疫情？從新聞中我們看到的是張勇等一眾海底撈高管做出了種種關(guān)鍵決策。但事實(shí)上，起到更關(guān)鍵作用的人群是：一線伙伴！

在邵志東的分享中，我們接連聽到的大量例子并非來自總部的指令，而是一線伙伴的神奇創(chuàng)造。比如在北京的太陽(yáng)宮店，店長(zhǎng)為了不讓水電工待崗，帶領(lǐng)水電伙伴為周圍的居民免費(fèi)檢查電路，有些店長(zhǎng)把門店的水果做成果切進(jìn)行售賣。這些行為均直接來自一線伙伴的創(chuàng)造。

△圖片來源：海底撈官網(wǎng)

那總部做什么呢？

總部的作用是賦能、劃紅線，觸碰食安紅線的不能做、擾亂價(jià)格體系的事不能做、違背海底撈價(jià)值觀的事不能做。同時(shí)，針對(duì)外賣市場(chǎng)總部會(huì)發(fā)布指引，包括小龍蝦等食材由總部進(jìn)行統(tǒng)一部署銷售。

其余則更多依仗門店伙伴的聰明才智。回歸門店、放權(quán)一線、賦能一線，進(jìn)一步展現(xiàn)了海底撈在千家門店管理中的獨(dú)特組織力。

04.一切圍繞顧客

“能夠規(guī)模的滿足顧客的個(gè)性化價(jià)值”是海底撈及眾多頂級(jí)公司所擁有的共同顧客運(yùn)營(yíng)邏輯，因?yàn)橄M(fèi)者總是偏愛與自己聯(lián)系更緊密、獨(dú)特、更了解自己的品牌。

海底撈在疫情之下的動(dòng)作同樣圍繞這一邏輯，即無論如何都要實(shí)現(xiàn)與顧客的“連接”，保證在顧客面前的復(fù)現(xiàn)率，保證在顧客面前持續(xù)、穩(wěn)定的保持貼心的服務(wù)形象。

于是我們就不難理解為什么上文中北京海底撈太陽(yáng)宮店會(huì)讓水電伙伴為附近居民做服務(wù)的邏輯，它最大的價(jià)值是持續(xù)保持了與用戶的“連接”，同時(shí)，在行動(dòng)中持續(xù)深化著用戶對(duì)自身品牌的獨(dú)特印象。

給顧客的獨(dú)特印象就是是植入消費(fèi)者內(nèi)心的“品牌價(jià)值”

△圖片來源：海底撈官微

同樣，在上海，海底撈也跨出火鍋邊界，進(jìn)行了一系列工作，以成為上海市保供企業(yè)為切入口，為千家萬(wàn)戶送盒飯、送火鍋、送奶茶、甚至送蛋糕，只要海底撈能夠做到的，都成為其繼續(xù)展現(xiàn)服務(wù)能力的行為。

結(jié) 語(yǔ)

在分享的最后，邵志東進(jìn)一步提到了海底撈最重要的資產(chǎn)：人，及海底撈用人的方略，

邵志東強(qiáng)調(diào)，即使疫情之下海底撈在甄選干部的時(shí)候有三個(gè)基本要素也必須堅(jiān)持：

1、熱愛海底撈。2、業(yè)務(wù)熟練。3、洞察人性。

熱愛海底撈的底層是愛自己、愛家庭、愛門店、愛員工。

業(yè)務(wù)熟練的前提是一切員工必須從一線做起，沒有空降一說。

洞察人性的本質(zhì)是每一位海底撈伙伴都需要堅(jiān)守人與人的善良、真正、愛與信任

在海底撈應(yīng)對(duì)疫情的大量部署中，我們可以明顯發(fā)現(xiàn)，海底撈手中緊緊握住的是兩條主線：一條是員工，保持海底撈員工的底色不變，邊界不能突破。第二條是顧客，保持海底撈的服務(wù)形象不變，邊界可以突破，盡力而為、持續(xù)連接。

由此，我們也不難感受到，“人”才是一切企業(yè)發(fā)展、生存的根基，這既包括了員工，更包括每一個(gè)買單的顧客。只要自身“人”的底色不變、只要對(duì)“人”的方式被持續(xù)堅(jiān)持，企業(yè)就擁有活下去且在保持本色前提下的活的更好的能力！

回頭來，我們?cè)倏催@句話，或許體會(huì)會(huì)更加深刻：“釋放善意不是因?yàn)槲覀儫o能,而是我們的生存之道。”