疫情第三年，再也沒有人羨慕餐飲是個“現(xiàn)金流”行業(yè)。
本文轉(zhuǎn)載自勺子課堂（ID：shaozisxy），整理：宋宣、謝厚清。
當(dāng)各種文章、報告都在慶祝餐飲行業(yè)連鎖化率不降反升的時候，一個不爭的事實是，這一數(shù)字并非全由連鎖餐飲企業(yè)逆勢擴張帶來，而是中小商家的死亡成就了如今的高漲的連鎖化率。
△圖片來源：攝圖網(wǎng)
面對不確定的變化，我們第一次看到餐飲作為“現(xiàn)金流行業(yè)”的現(xiàn)金流其實是如此脆弱。
01.
當(dāng)我們在說現(xiàn)金流的時候
我們本質(zhì)在說什么？
現(xiàn)金流是個動態(tài)的概念，有顧客與資金的“流動”才有現(xiàn)金流，沒有流動也就無所謂現(xiàn)金流。如同一個水庫，水流高效的流動、安全的流動，需要有入水口的流量供給、出水口的流量控制、庫容本身的承載力。所以，一個水庫的水流正常有序，本質(zhì)是水庫的“出水、放水、庫容”結(jié)構(gòu)是否合理、高效、安全。
這便是“盈利模型”。
都說創(chuàng)業(yè)“選擇大于努力”，在開一家門店之前最重要的選擇便是耐心設(shè)計、打磨自己門店的盈利模型。聽起來這只是一個文縐縐的財務(wù)概念，但事實上，對品類賽道的選擇、選址定位模型、用工結(jié)構(gòu)模型等等，都是盈利模型不可分割的一部分。
品類選擇決定賽道寬窄，底層便是用戶購買的頻次、剛需度、接受度、場景寬度，我們可以看到越是符合人性的、豐儉由人、手拿走食的品類，存活的概率便越大。
在選址定位模型上，越是房租占比低的小店模型，越是在困難時期能夠得以幸存的門店。畢竟，在一家門店即將關(guān)店之時壓死駱駝的最后一根稻草便是一紙無法兌現(xiàn)的租賃協(xié)議。
豐儉由人的品類更易獲得市場的青睞
△圖片來源：攝圖網(wǎng)
在勺子課堂的文章中我們不止一次提到西貝創(chuàng)始人賈國龍曾經(jīng)對未來餐飲提出的“5小”概念，即小吃、小喝、小貴、小店、小老板，其實想來這是一種典型的對“盈利模型”的具象表達，簡單而經(jīng)典。
那么下面，我們來談?wù)劸唧w的關(guān)于現(xiàn)金流的那些“關(guān)鍵常識”。
02.
賬面應(yīng)該有多少現(xiàn)金才安全？
每一次危機都會拉長我們對于現(xiàn)金安全的預(yù)期，此前，業(yè)內(nèi)普遍對資金安全的控制維持在3個月，也就是即使0收入，企業(yè)的現(xiàn)金流也可以支撐3個月的人工、房租等基礎(chǔ)費用的支出。但在疫情之下，這一時間顯然被改變了，一般出現(xiàn)疫情時，封控周期為1-2個月，解封后業(yè)績恢復(fù)至正常水平，需要2-3個月。所以安全的資金準(zhǔn)備應(yīng)在6個月左右。
同樣被改變的不止是現(xiàn)金安全預(yù)期，還包括單店的回本周期。
在危機之下，我們顯然需要回本周期更快的經(jīng)營模型。在疫情之前，我們一般認為16個月-24個月的回本周期在餐飲行業(yè)中是比較普遍的，若是16個月以內(nèi)則為優(yōu)秀。
開家小店是很多人的夢想，但理想背后仍然需要精打細算
△圖片來源：攝圖網(wǎng)
但疫情之下，目前業(yè)內(nèi)普遍認可的門店回本周期被壓縮在了12個月左右。也就是經(jīng)歷了一年的完整周期門店成功盈利且回本，則門店可以繼續(xù)開辦，否則需要盡快放棄。
從投資人的角度而言，12-18個月的回本周期會被判定為相對回本周期合理的品牌。這也就不難理解為什么眾多餐飲大牌都在努力尋找小店模型，其要義便是壓縮投入成本、降低回本周期，且危機之下更抗風(fēng)險。
03.
什么錢該花，什么錢不該花？
1、一切回歸“預(yù)算”
預(yù)算管理是最好的現(xiàn)金流管理，沒有之一。
預(yù)算管理顯然要與企業(yè)的發(fā)展和此刻的社會面宏觀經(jīng)濟運行情況匹配。所以永遠沒有正確的預(yù)算管理，只有符合“時效”的預(yù)算管理。
而預(yù)算管理至少又包含三個層面即：經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算。同時，做預(yù)算時應(yīng)遵行收入應(yīng)謹慎確認、支出適度寬松的原則，由此企業(yè)發(fā)展、運行便可以量化預(yù)見未來。
在對餐飲企業(yè)對未來的投資中，往往餐企老板會更重視對供應(yīng)鏈的建設(shè)，但是，經(jīng)此一役，我們更需要知道：重型投資、資金占用較多且無法短時間變現(xiàn)的投資應(yīng)謹慎。后端的建設(shè)，特別是供應(yīng)鏈、中央工廠方面的建設(shè)應(yīng)與前段業(yè)務(wù)的發(fā)展相匹配，在前段業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模有限的時候，盡量不要在后端建設(shè)方面投入大量資金。
當(dāng)然預(yù)算管理也有它的天然弊端，那便是滯后性，正如市場經(jīng)濟的靈活度永遠高于計劃經(jīng)濟一樣，無法快速根據(jù)市場變化而做出對預(yù)算的調(diào)整反而會讓企業(yè)陷入被動局面。
2、對能夠滿足顧客價值的核心競爭力進行超配投入
作為企業(yè)的掌舵人，我們應(yīng)該有能力判斷，什么資源是我們需要超配投入的。顯然，應(yīng)該是能夠滿足顧客核心價值的以及對未來發(fā)展起到核心關(guān)鍵作用且與顧客相距更近的。
品牌建設(shè)、組織建設(shè)、出品建設(shè)，顯然是可以進行適度超前支出的經(jīng)營要素，雖然它們無法快速在投入后見到立竿見影的效果，但是卻對未來的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。
麥當(dāng)勞漢堡大學(xué)是麥當(dāng)勞重要的核心競爭力之一
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總體上，錢該不該花錢，判斷的標(biāo)準(zhǔn)就是是否圍繞顧客價值、符合不符合據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及是否有利于構(gòu)建圍繞顧客價值的核心競爭力。
04.
如果沒錢了，我們應(yīng)該如何“融資”？
2018年開始，隨著海底撈成功登陸港股并取得驕人成績，一二級資本市場紛紛向優(yōu)秀連鎖餐飲企業(yè)拋出了橄欖枝。一時間，大量餐飲品牌在最近2-3年內(nèi)獲得了巨額的融資。而在整個社會層面，大家似乎也形成了一種普遍但狹隘的認同，那便是認為融資即代表某種成功。
但事實上，股權(quán)融資只是一種用未來股權(quán)價值交換對等現(xiàn)金的一種的手段，股權(quán)融資成功代表基金認可你的某種未來價值。但其也只是一種融資手段而已。
頂級投資人大都不會眷戀一個行業(yè)
△圖片來源：攝圖網(wǎng)
回歸理性，融資其實可分為債權(quán)融資與股權(quán)融資兩種類型，從經(jīng)營層面我們需要加以區(qū)分并做出正確的融資選擇，什么時候該用債權(quán)？什么時候該用股權(quán)？這一問題本質(zhì)是你要盤算你所能付出的“融資成本”是怎樣的。
通常來講，債權(quán)融資雖有一定的資金成本，但當(dāng)企業(yè)獲利能力強、資產(chǎn)收益率較高時，應(yīng)盡可能采用債權(quán)融資。當(dāng)然債權(quán)融資是企業(yè)的一個固定成本，其雖然成本較低但也有可能成為企業(yè)的一個負擔(dān)。
相比債權(quán)融資所付出的融資成本僅僅是“利息”，股權(quán)融資所付出的成本則會相對更高，如果你對未來企業(yè)的盈利有足夠的信心的話，那么你所付出的便是“未來的收益權(quán)”，且這一成本不可逆、沒有上限。
當(dāng)然，股權(quán)融資還有另一個好處是債權(quán)融資無法比擬的，那便是股權(quán)融資可以讓你獲得更多的資源，比如一個可以有戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的股東在股權(quán)上與你聯(lián)姻，有可能會迸發(fā)出1+1＞2的經(jīng)營結(jié)果。而債權(quán)融資顯然只有金錢的借與還，很難有資源上的夾持與置換。
05.
危機下對現(xiàn)金流的考驗
其實，在危機之前就已經(jīng)注定了
疫情來了挑戰(zhàn)了我們的現(xiàn)金流，這么大的困難，我們其實人為能去改變的可能其實是很小很小的。其實真正有效的應(yīng)對方法疫情之前就已經(jīng)決定了，那就是你曾經(jīng)的積累。
——杜中兵
巴奴杜中兵：困難時刻，要堅守邊界！
△圖片來源：攝圖網(wǎng)
正所謂明天的“果”，是今天的“因”。中國餐飲行業(yè)已經(jīng)快速奔跑了40載，但在遭遇疫情之后一切戛然而止，人們心中的泡沫與不切實際的夢想一個個的破裂，此刻我們才真正開始關(guān)注到底我們生意的本質(zhì)到底是什么。
在大勢好的時候，現(xiàn)金流往往不被重視。但如今，我們顯然應(yīng)該讓自己的口袋變得更深一些、盈利模型變得更高效一些、投資模型變得更輕一些、賽道變得更寬一些...
結(jié) 語
日本企業(yè)的例子，或許可以進一步給我們一些啟發(fā)：
每一次危機之后，日本企業(yè)的現(xiàn)金儲備都會有明顯的增加。一份日本財務(wù)省數(shù)據(jù)顯示，1960-1989年，日企的現(xiàn)金資產(chǎn)從3.3萬億日元上升至163萬億日元。20世紀(jì)90年代初的泡沫經(jīng)濟破裂后，日企大量使用這部分現(xiàn)金儲備還債、維持生產(chǎn)，度過了最艱難的日子。
隨后，日企的現(xiàn)金儲備再次攀升，2000年達到141萬億日元。2008年國際金融危機后，日企加強現(xiàn)金儲備的意愿進一步提升，截至2018年現(xiàn)金資產(chǎn)規(guī)模已達223萬億日元。據(jù)日本銀行統(tǒng)計，2020年3月底，日企持有的現(xiàn)金資產(chǎn)為283萬億日元，同比增長4.5%，再創(chuàng)歷史新高。（數(shù)據(jù)摘錄自：《日企為啥“拼了命”地存錢？》）
數(shù)據(jù)統(tǒng)計，日本有千年企業(yè)21家，500年企業(yè)147家，300年企業(yè)近2000家，全球最古老10家企業(yè)，日本占9家。或許正是日本企業(yè)的積累，才成就了日本企業(yè)超長的壽命。
做企業(yè)，有如長征，只要有生力量得以保存，未來一切皆有可能！
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大會公眾號
發(fā)布時間：2022.07.29
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