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“餐飲業是服務業，而服務是人做的。”

這似乎是一句人人皆知的正確 “廢話”，然而最近這兩年來，餐飲行業開始出現一些“去人、去服務”趨勢，這非常值得我們關注。

頭圖來源：攝圖網

一方面，越來越多的餐飲企業為了所謂的打開增長天花板，開始追逐“第二曲線”-零售化戰略，推出預制菜和各種即飲零售產品。

另一方面，不少餐企在勞資問題上出現危機，其中不乏剛剛拿了巨額融資的網紅餐飲品牌們。

看似不相關的兩個現象，背后其實都是“人”鬧的。

在正式開聊前，我們先溫習下餐飲業的本質。根據百度百科的定義，餐飲業（catering）是通過即時加工制作、商業銷售和服務性勞動于一體，向消費者專門提供各種酒水、食品，消費場所和設施的食品生產經營行業。

餐飲業的毛利，為什么比零售業高很多？因為餐飲有很強的服務屬性，包括看得見的“前廳服務”和看不見的“后廚服務”。

消費者為了追求這份“鍋氣”或服務的溫度，才選擇去餐飲門店，而不是自己在家直接加熱所謂的“預制品”。也正是這份人帶來的“溫情”，成為餐飲業對抗零售業最堅實的堡壘。

確實，服務品質若恰到好處，可以極大得提升客戶就餐體驗，從而促進復購，解決流量成本問題。甚至強大如海底撈模式，憑借極強的引流能力，可以反向要求物業大幅度降低租金成本。

可惜的是，這些年無比焦慮的餐飲人們，在各方面因素的誘導下，把大量的精力轉向所謂的零售化戰略。

試問零售和餐飲是一個生意邏輯么？有多少餐飲企業自信能夠在鋪規模和渠道運營效率上，比那些零售巨頭更有優勢？又有多少餐飲企業已經把餐飲業務做的足夠扎實，擁有開展零售業務的強大品牌背書？

當然，必須承認的是，即使沒有疫情帶來的巨大沖擊，帶著所謂“高毛利”光環的餐飲行業，也一直因為“人”的問題而苦惱不已。餐飲圈有所謂的“三座大山”（租金、食材和人力成本）的說法，其中人力成本就是很重要的一塊。

或許也正是在這種“人力成本論”思維的指導下，似乎越來越多的餐飲企業走上了和員工“零和博弈”的怪圈。

老K認為，我們首先要回歸一些更本質的思考，看的更清楚，才可能有更正確的戰略和戰術舉措。

第一，在微觀的餐飲門店成本結構層面，租金通常是固定成本，食材是變動成本，人力則是階梯式固定成本。在宏觀社會層面，基本上這三者都屬于每年會剛性上漲的成本。

對于絕大部分的餐飲門店而言，房租、人工和原材料成本已經占據總成本的80%以上，這也導致餐飲其實是一個辛苦而薄利的行業。

但從另一個角度理解的話，正是由于餐飲有較大的“固定成本”，使餐飲業有很明顯的經營杠桿，所以坪效的提升對整體門店業績的帶動會非常明顯。

第二，餐飲業面臨的關于人的很多挑戰，是遠超一般金融和互聯網背景投資人以及創業者想象的，具體來講：

1、人員多，比如傳統餐飲巨頭“海底撈”，已有近15萬名員工；像喜茶、奈雪這樣的餐飲新貴們，不到十年的發展時間，也已經是超過萬人的公司；

2、餐飲企業并不像富士康這樣的工廠集中模式，而是員工遍布在全國成百上千的門店中，加劇了管理難度；

3、餐飲員工普遍學歷素質偏低，學習能力等比較弱；

4、餐飲日常服務的絕大部分內容都是很枯燥和高強度的，而且普遍面臨職業成長困境問題；

5、餐飲門店極度依靠現場管理，因此門店業績非常依賴店長的綜合素質，但人才的成長是最慢的。

那么，我們餐飲人可以應對的措施有什么呢？

01 完善門店模型和管理優化

人力成本在餐飲門店總成本的占比，和業態相關，也和公司的管理經營能力相關。

實踐中，包括動線設計、SKU設計以及服務流程的優化等在內的門店設計，都會影響人力的使用效率。比如相較海底撈人力成本占比36.2%、奈雪33.2%、呷哺29.8%，九毛九整體用工成本率僅為25.3%，這和太二等門店模型的持續優化密切相關。

就內部用工流程而言，合適的員工（招聘培訓通崗）+合適的時間（排班預測）+合適的位置（崗位培訓）很關鍵，都會直接影響人效和人員流動率。

之前老K看過一份研報，中餐企業工作有效性大多低于45%，一個員工一天真正干活的時間是4.5h，其他時間在等活兒干，而西餐連鎖巨頭肯德基、麥當勞的員工工作有效率可以達到85%。

實際上，麥肯的人員配置普遍能跟隨營業額做波動調整，營業額高的時候多用員工，營業額低的時候就少用員工。此外，工時與銷售額也會進行鎖定。

當然，打造中央廚房和選擇勞務外包，也是優化門店人力成本的舉措之一。

02 實施加盟戰略

如果對比以加盟模式為主的巴比食品、楊國福麻辣燙，和以直營模式為主的海底撈、呷哺呷哺等，我們可以發現，加盟模式的餐飲品牌往往凈利率要穩定很多，應對疫情等巨大外部風險的能力也強很多。

一方面，品牌方可以把人力、房租等剛性成本，“轉移”給加盟商。

另一方面，也是容易被忽略的一點，加盟模式下門店自主經營的效率是非常高的，這種主動性和靈活性在不確定性加劇的時代尤其重要。

正如管理大師彼得德魯克所言，“員工不是成本，要讓員工參與管理”。

03 優化利益分配機制

其實，從本質上而言，加盟模式也算是優化分配機制的一種形式。因此，此處我們探討的優化利益分配機制，限定于直營模式下門店的激勵變革措施。

關于如何激勵員工，老K曾經看到一個非常精辟的總結。人求什么？無非是：1、發財（薪酬績效）；2、升官（職級晉升）；3、當老板（股權激勵）。

實踐中，在解決員工利益分配問題上，海底撈是典型代表。

正是因為海底撈真正重視員工的價值，給予了員工尊重和超出行業的薪酬待遇，并通過“師徒制”重構了“生產關系”，使海底撈迸發出巨大的能量，最終成為中餐界一哥。

在老K看來，現如今海底撈遇到了挫折，根源也并非重視人和服務的價值錯了，而在于市場空間等問題，下次有機會我們再專門談談。

此外，以華萊士、喜家德等為代表的品牌，也會通過門店員工入股等方式，來解決員工自我驅動問題。

04 引入智能化設備

事實上，由于人口出生率的持續下行和老齡化加劇，未來用工問題會愈發突出。因此，引進智能化設備和門店信息化管理系統，將成為重要的突破口。

星巴克一度由于門店管理系統落后拉低了經營效率，在創始人舒爾茨引入了智能化設備進行門店管理，同時引入人力管理軟件簡化工作流程后，星巴克運營費率才從2008年的36.1%降至2018年的29.1%。

據支付公司Square調查，2021年91%的美國餐廳都已經或將要投資餐飲自動化技術：美國上市公司Sweetgreen于21年8月，收購廚房機器人初創企業 Spyce；知名餐飲連鎖品牌Chipotle于22年4月，宣布推出5000萬美元的風險基金Cultivate Next，專注投資餐飲科技公司……

而在我國，不少頭部餐飲品牌也已開始嘗試使用門店智能化設備。智能化設備不僅可以帶來超高的運營效率，更關鍵的是讓服務人員工作起來更輕松，從而全身心地投入到服務顧客身上。

Miso Robotics公司宣布，它已與墨西哥快餐連鎖店Chipotle合作，開發了一個可以炸制和調味玉米片的系統，可以在無需人工干預的情況下自主制作玉米片。